株式会社常陽経営コンサルタンツ / 根本会計事務所

　＜企業価値向上の目標と行動例＞

　　ポイント1　第一印象が大切

　　　　　　身だしなみに気をつけ、常に明るく接しましょう。

　　ポイント2　相手のことだけを話題にする

　　　　　　相手にとって最も関心のある話題は…その人自身のことです。

　　ポイント3　認められていると相手に感じさせる

　　　　　　相手の話に耳を傾け、相手の名前をきちんと呼ぶことが大事です。

　　ポイント4　とにかく同意する

　　　　　　人は、自分に同意してくれる人に好意を抱きます。

　　ポイント5　聞き役に徹する

　　　　　　相手の目を見、あいづちを打つことが重要です。

　　ポイント6　相手が求めていることを探し出す

　　　　　　会話の中に必ずヒントがあります。

　　ポイント7　質問は二者択一でする

　　　　　　選択肢を与えることで、相手はより答えやすくなります。

　　ステップ1　何をどう叱るか事前に考える

　　　　　　ただ怒りの感情をぶちまけることはやめましょう。

　　ステップ2　ガツンと問題点を指摘する

　　　　　　過去の失敗や、他人との比較はいけません。その場の問題のみに徹します。

　　ステップ3　叱った理由をしっかり説明する

　　　　　　最も重要！なぜ叱られたのかを相手に理解させます。

　　ステップ4　新たな指示を出す

　　　　　　叱られたショックから抜け出すお膳立てをして、叱りを完結させます。

　※叱った後はフォローが必要！「叱った後の放置」は禁物です。

↓

　　ステップ1　声かけで和解する

　　　　　　できれば叱った当日に声をかけて、気まずさを取り除きましょう。

　　ステップ2　叱った理由と新たな指示を十分に説明する

　　　　　　叱ったことには、毅然とした態度で！説明不十分だった部分を補足します。

　　ステップ3　将来、実現する結果を仮想体験させる

　　　　　　｢今のやり方を続ければ、こんな結果が出る｣と具体的に説明します。

　　ステップ4　常日ごろからフォローを怠るな！

　　　　　　叱っても、愛情として受け止めてくれるようになります。

		できる	できない
①業績（利益）を上げる
固定費の削減（人件費、金利、諸経費等）	社長の意思で決められる	□	□
変動費の削減（仕入、外注費等）	新たな取引先の検討する三社見積もりの徹底をする	□	□
売上高の増加	新商品開発、得意先開拓、人材育成採用等	□	□
②資産の見直し
棚卸資産の削減	ムダな在庫はないかデッドストックになっていないか	□	□
売上債権の削減（売掛金・受取手形等）	現金回収できないか不良債権はないか	□	□
貸付金などの削減	回収できないか不必要なものはないか	□	□
③負債の見直し
前受金の増加	必ず納品するという信用の増強特命の受注	□	□
④資本の増資・役員借入金で資金調達をする
資本の増資、役員借入金での調達	役員を中心に増資を図る（役員報酬の一部を増資資金や借入金に）	□	□
長期借入金の増加	短期借入金より長期借入金を優先し、比較的安定した資金の調達	□	□
⑤投資は最小限の資金で行っているか
不必要な設備投資の削減	本当に必要か（必要な設備は安く、中古でもよい）	□	□
必要な設備（適材資産）の売却	資産売却で資金を楽にしてランニングコストの削減も	□	□
固定性預金の積立、有価証券等の購入削減	過度の積立金、株式等の定期購入はないか	□	□

平成19年4月１日以後取得した資産について税制改正がありました。主な改正内容は①残存価格が廃止され、全額償却可能になったこと②償却率が増えたので今までより早く償却できるようになったこと、等です。
税務面･資金面でのメリット･デメリットを比較しましょう。



☆税務面から見たポイント

	メリット	デメリット
資産の購入	早期償却が可能なため、減価償却費が増加する。	資産を売却したとき、予想外の利益がでることがある。
リース	リース料は毎月固定なので経費が平均的になり予算がたてやすい。	業績が不調の場合、リース料は毎月固定なので、赤字幅を大きくしてしまう恐れがある。

☆資金面から見たポイント

	メリット	デメリット
資産の購入	･資産売却が可能である。 ･自己資金で購入した場合、借入利息などの余分な経費がない。	･銀行借入の枠が減少する。 ･付随経費（固定資産税等）の負担が生じる。
リース	･資金力がなくても設備投資ができる。 ･現在のように金利が上昇局面にある場合、契約時の金利が固定になるため有利になる。	･中途解約ができない。 ･リース会社の利益や維持管理費が上乗せされているため購入よりも負担額が大きくなる場合がある。

上記は税務面･資金面の特徴です。会社の状況によって有利となる場合と不利となる場合がありますので、詳しくは担当者にご相談ください。

「経営理念」はひとことで言えば、経営者が会社を通じて何をしたいかという思いです。社内において、この思いが一致していることが重要です。同じ力を出しても経営理念が徹底されていれば、大きなパワーとなります。

＜会社での各人のベクトル＞

「それぞれの方向が同じ場合」
※各人の力が組み合わさり大きな力になって前進することができる

「それぞれの方向が違う場合」
※各人の力が分散されてしまう

成長発展している会社や、従業員が生き生きとしている会社は明確な経営理念があり、且つ社内に浸透しています。“なぜこの商売を始めたのか” “始めたときにどうしたいと思ったのか” “今後どうしたいのか”など、社長の思いをまずは紙に書いてみることから始めましょう。

アメーバ経営とは京セラの創業者で知られる稲盛和夫氏が考案した経営手法です。「売上を最大にして、経費を最小」を効率よく実践するために、組織を小さな部門に分けて、市場の動きや変化に即座に対応できるような経営を指します。

＜アメーバ経営を確立するための３つの条件＞

１．明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること
２．最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること
３．会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること


このように「アメーバ経営」は、「人を活かし、組織を活性化する」という企業経営そのものの考え方の上に立った経営システムで、１つの会社に複数の独立型のチームを作るという方法です。この「アメーバ経営」を導入することで『全員参加の経営の実現』『採算で貢献度を測り、目標意識を持たせる』『よく見える経営の実現』『トップダウンとボトムアップの調和』『リーダーの育成』の５つを実現することができます。

☆労働分配率とは？

　一言でいえば、粗利益に占める人件費の割合のことです。
　　　◎労働分配率＝人件費／粗利益　粗利益は、売上高から材料費、外注費などを差し引いたものです。
経営資源は、「ヒト、モノ、カネ」であり、「人件費」は、そのうちの「ヒト」に分配される部分であり、粗利益のうち、「ヒト」に分配される 割合がどれくらいかを表すのが、労働分配率です。

☆労働分配率の平均は？　日本の企業の労働分配率は、企業種平均で５０％強となっています。
この比率は高ければ高いほど「ヒト」による仕事が多いことを示します。
これだけ情報技術や生産技術が進んでいる今日、「ヒト」の力で仕事をする部分が他社に比べて大きい場合、たいていは生産性があまりよくないという評価する事になります。

☆労働分配率を下げるには？　リストラ等で人件費を減らすか、粗利益を高めるかのいずれかになります。
粗利益を高めるということは、労働生産性を高めることになり、その方法としては、粗利益率（粗利益÷売上高）を高めるか、１人当たりの売上高を高める必要があります。

☆新入社員１人を採用した場合、いくら売上を増やさなければならないか？　　　　①新入社員の年収400万円
　　　　②A社の粗利益率（粗利益÷売上高）50％
　　　　③労働分配率40％
　　　　【解答】400万円÷40％÷50％＝2,000万円の売上増加が必要となります。

☆ひとこと　企業にとって人件費は、負担の重い費用の一つです。リストラによって人件費の負担を軽減するのも一つの手段ですが、従業員のやる気を引き出し、活力のある企業体制にするために、労働分配率、を明確することも一つの手段だと思います。

【優先順位１：調達改善】

　おおもとの契約条件そのものを見直すこと。購入先が競争環境にある場合は、各社に品質と金額を競ってもらうことで価格の最適化を図ります。手法としては相対取引、電子入札による方法などがあります。一方、購入先が電力、都市ガスのようにまだまだ競争環境にない場合は、契約プランの選択、見直し、相対交渉などにより最適化を図ります。

【優先順位２：運用改善】

　使用の無駄を見つけ、従業員の意識を変えることで無駄をなくし、使用量そのものを最適化することです。電力であれば、部屋の照明をこまめに消すといったことを励行するような改善、コピー代なら会議持ち込み資料の枚数を制限したりする改善です。
　ポイントは「なぜ、それが必要か？」という原点に立ち返ることです。

【優先順位３：設備改善】

　文字通り設備導入によるコスト削減です。調達改善、運用改善のプロセスを経て、最適単価の獲得、使用の無駄のカットが終わった段階で取り組みます。電力の場合は省エネシステム、オフィス機器なら、コピー機の高速化、ＩＰ電話の導入がこれに相当します。　この改善に取り組む際には、短期間での投資回収が最大のポイントとなります。

【環境分析】

①お客様は、誰か？
　お客様は、今後どのように変化しそうか？
　お客様は、今後も買い続けてくれるか？
　お客様は、利益率を高く維持できそうな状態か？
　...

②競争相手（ライバル会社）は誰か？
　競争相手（ライバル会社）は強いか？弱いか？
　競争相手（ライバル会社）が強すぎて苦労するか？
　競争相手（ライバル会社）に充分勝てそうか？
　...

③自社商品をひっくり返すような、代替品はあるか？
　自社商品をひっくり返すような技術革新は起きているか？
　...

④サプライヤーは強すぎないか？
　原材料を独占している納入業者（サプライヤー）が強くて対応に苦労する恐れがあるか？
　...

⑤法規制などは強化されるのか？
　法規制などは緩和されるのか？
　...

○名刺の整理

これは人脈の再確認になります。日記を眺め過去を振り返ったり、手帳を読み返すのもいい方法です　

○抱負や目標を書く

抱負や目標を紙に書きましょう。書かなければ忘れてしまいますが、紙に書き毎日眺めることにより、７割ぐらいは達成できるといわれています。さらに、その目標を年賀状に書いて知人などに宣言すれば、一層決意は固まります。

○目標を思い出す

１番難しいのは、その決意を長続きさせることです。ほとんどの人が、２、３カ月後には年初の決意を忘れてしまうものです。それを防ぐために１年を３ヶ月ごとに区切り、その目標達成度を確認しましょう。１年に４回振り返ることにより、目標達成度は著しく増します。また、新たな目標を立てるきっかけにもなります。

あなたの「声かけ力」をチェックしよう！

　1 自分から社員に話しかけるように心掛けている

　2 「どう？」よりも「元気？」と聞くことが多い

　3 「さすが」「すごい」「素晴らしい」をよく使う

　4 「どうしてできないんだ？」という聞き方はしない

　5 部下から自慢話や成功談を聞き出すのがうまい

　6 冗談など、会話のきっかけ作りがうまい

　7 パソコンの画面を見ながら社員と話をしない

　8 社員には名前で声をかけている

　9 褒め上手だと思う

10 無愛想な社員にも、粘り強く声をかけている

11 社内をフットワークよく歩き回る方だ

12 社員の趣味や家族構成などを知っている

13 社員の趣味や家族構成などを知っている

14 若い社員の生活や物事の感じ方、考え方にも関心がある

15 会話中、気づくとよく相づちを打っている

16 声をかけると社員から明るい返事がある

17 社員の返答に対して、しっかり耳を傾けている

18 話していると、表情などから社員の調子の善し悪しに気づく

19 声かけで「効く」言葉、フレーズを自分なりに持っている

20 トップだけでなく、社員同士もよく声をかけ合っている

チェックの数が 1～10→初級
声かけ力はあと一歩。声かけの意義をもう一度確認しましょう。

チェックの数が11～18→中級
まずまずの声かけ力。さらに伸ばしていきましょう。

チェックの数が19～20→上級
声かけ力はトップクラス！さらに声かけ名人を目指しましょう。

事前準備…新しい期が始まる前に経営計画を策定する必要があります。

Ⅰ．経営会議の実施　

　①経営者と幹部社員で経営計画書と実績を比較し、その月までの計画の達成状況や営業上

　　の問題点を話し合う。

　②問題点がある場合、どのように解決していくか、あるいは会社の方向性を変更するのか

　　確認する。

　　　問題点の例）売上が予想より大幅に減少…原因と改善策

　　　　　　　　　　　 売上原価が大幅に増加…原因と仕入先の変更等

　　　　　　　　　　　 新規に設備投資したい…費用対効果の仮計算等

　③当月の計画売上と実際の当月売上を確認し、達成度や資金繰り等問題がないか確認

　　する。

　④前回の経営会議での改善事項を確認。

Ⅱ．経営会議における３つの効果

　①経営にゆとりが生まれる…経営判断の選択肢が増える

　②金融機関等からの信用が高まる…目標達成する意志は高評価を得られる

　③社員の活性化・後継者の育成に役立つ…経営参加意識の向上

①　重要で緊急を要する仕事

期限が迫っている仕事です。今すぐ取りかかりましょう。

②　重要だが急がない仕事

この仕事をないがしろにしていると、期限が迫って①に格上げすることになります。必ずこの仕事を進める時間を取り、効率良く時間配分しましょう。

③　緊急性はあるが重要でない仕事

この仕事は人に任せることのできる仕事の場合が多いようです。